【长江电力公用周末悦读】并购百威、亨氏：巴西版“高盛”3G资本和它的3500亿美元帝国

  每个商业帝国，都有自己构建的范式。今天故事的主角，是一家深受高盛影响的巴西商业帝国3G资本。向全球最优秀的企业学习，成就了一段47年的商业奇迹。

  提倡“企业家精神”的文化和与之相配套的组织机制和激励制度。这一条让3G资本能在不一样的行业和区域复制其成功的“投资控股—管理再造—赋能增值”模式。

  招募优秀的人才，实施绩效奖励。让表现杰出的员工有机会入股，分享企业成长的红利，让身份、地位、资历、年龄等都让位于“以绩效论英雄”。

  向全世界最优秀的企业学习。他们的思路是在整个世界范围内寻找最佳的经验和做法，然后加以效仿，持续不断地提高。跟着时间的积累，他们每一年都比上一年做得更好。

  在3G资本的三位创始人似乎都是另类，他们穿着随意，在人群之中毫不出众；其办公室也非常朴素，而且从不会坐在高高在上的高管办公室，将自己与员工隔绝开来。他们从不用赚来的钱让自己过得更奢侈，相反，他们总是努力让自己的生活更简单，以便把精力专注于公司的经营上。

  创始人之一的雷曼打一开始，就从来没放弃去寻找哪些可以从其身上汲取养分的人。他可以创造各种可能和松下幸之助、山姆·沃尔顿、沃伦·巴菲特互动。也正是通过这一些努力，他创造出非常多的指数级学习机会。有趣的是，即便是他到了50岁、60岁、70岁的时候，他也没有停止学习的步伐，经常会找一些比他年轻的导师切磋琢磨。

  47年一个人由年少到暮年，但在《3G资本帝国》中，三位创始人永远保持着学生的心态，从最优秀的人才那里孜孜不倦地求取新知，然后教育下一代。此公司的经历比起人们耳熟能详的公司来说毫不逊色，但和它的成就不相称的是它极其低调的作风，以至于很长一段时间柯林斯和巴菲特并不知道它的存在。

  “打造一套能成为所有企业的标杆的经营模式”是三个创始人追求的目标，而这个梦想贯穿始终，成为此公司崛起的主线。人才、制度、精神，是笔者在本书中找出的三个关键词。

  雷曼17岁毕业于一所里约热内卢的美国学校，很小的时候他就能说一口流利的英语。在他后来进入金融领域时，这项技能让他如鱼得水。

  在大一学年快要结束的时候，他在哈佛大学的主广场中央点燃了一些烟花，惹得学校领导勃然大怒。等他回到里约热内卢后不久，就收到了学校的来信，“建议”他休学一年，以便让自己更“成熟一些”。雷曼开始对哈佛“心生厌恶”，但他又很纠结——既想顺利毕业，又想摆脱无聊的校园。

  这可不是一件轻而易举的事情，但是雷曼设计了一套有效的学习系统保证完成这个目标。他向前辈和老师请教自己所选课程的作业和时间安排。通过其中一次谈话，他了解到以前的所有考试题在图书馆都有存档，于是他又找到了捷径。

  没多久雷曼就注意到，每年的考试题只有少许改动，所以他要做的就是把以前考到的知识点学好即可。很快雷曼的成绩就突飞猛进，他也从一个问题学生变成了院长眼中的爱徒。最终他在20岁就完成了学业，这也是他给自己设定的目标。

  从那时开始，雷曼开始经常说一句口头禅“实现一个大梦想和实现一个小梦想要付出的努力是一样多的。”而也就是当时，由于周围围绕的是全世界最优秀的一群人，他开始意识到人才的重要性。

  在27岁那一年，雷曼跟英瓦斯科投资公司一同破产了，他所拥有的约2%的公司股权至此一文不值。这家突然倒下让雷曼总结出了两条重要教训。首先，关注盈利与关注支出同等重要，这成了他和合伙人几十年来都谨记于心的格言。其次，一个企业要给员工良好的待遇，即便对那些默默无闻甚至不能创收的部门也是如此。用他的话来说就是“即便是守门员也要让钱包鼓起来。”。

  一开始在投资行业，雷曼看简历时最在意的并不是顶级名校或者国际经验。这点其实很容易理解。在那时，巴西经济的增长主要源自政府的推动，从建立国有企业、制定鼓励措施到借外债资助出口和项目建设。在那种基本环境中，许多像加兰蒂亚经纪公司这样的金融机构都靠交易国债发展起来了。这使得雷曼跟合伙人更愿意招收一些头脑灵活、有商业嗅觉甚至有些狡猾的人，而不是招收没有一点工作经验的年轻人。

  这家公司，一直专注于招到这样一些专业人才，他们有着一个标签叫“PSDs”，即出身贫寒（Poor）、聪明（Smart）、有强烈的致富愿望（Deep Desire to Get Rich）。

  创业者从来都不缺乏理财的天赋，但这并不是他们成功的根本原因。从一开始，他们最重要的投资就是人才，尤其是年轻和有天赋的领导者。他们都以为：最好给有天赋的人一个机会，哪怕他的能力还没得以证明，容忍过程中的一些失望，而不是彻底不信任人。他们的成功秘籍中的第一条正是痴迷于找到正确的人，投资于这些人，给他们以挑战，以他们为根基，看着他们体验到共同完成一个伟大梦想所带来的纯粹喜悦。

  同样重要的是，与那些已证明了自己能力的人长久共事，虽然3G资本的三位创始人在一起共事了40年，但他们依然团结如初。有许多年轻人从一开始就被这三个人招入麾下，他们中的佼佼者也激情不变地工作了几十年。

  让最能干的20%的人才获得70%的奖金。这套基于价值贡献的管理模式和人才机制，极大提升了公司效率和核心竞争力，吸引和培养了大批优秀的年轻才俊。可以说，作为全球一流的投资企业，3G资本最重要的投资就是人才，这是值得所有创业者和企业家思考并借鉴的。

  “高盛是一家完全遵循精英管理体制的公司。西德尼·温伯格先生（Sidney Weinberg，高盛银行数十年的最主要合伙人）从不容忍任何内部斗争和公司政治，其他很多公司在这一点上都提供了前车之鉴。他把合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。‘温伯格建立了很严格的资本公积政策，’一位合伙人皮特·萨塞尔多特（PeterSacerdote）说，‘这对公司来说是一件好事，因为他让所有工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。’”

  雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。当时公司的工资低于行业的平均水准，但是奖金能够达到工资的四五倍。这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工一定得完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点很重要，那就是，让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。

  真正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个体制让每年大概会有10%的人出局。在十余年的时间里，团队从始至终保持在200人的水平。雷曼定下的这个规矩让公司避免了过度扩张。这在某种程度上预示着让那些业绩最差的人出局是唯一办法，只有这样才可以为新的、有才能的年轻人腾出空间。

  股份让此公司更加团结。平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，不过他们能够通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务。

  在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。这个机制可谓一石二鸟。首先，企业能留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙人口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。

  在美国华尔街这样的地方，生活一直特别辛苦。如查尔斯·埃利斯在《高盛帝国》里所写的那样：工作狂在这里才是正常人，在这家世界上最庞大的投资银行工作，往往意味着员工需要付出自己的一生。新员工每天从早上8点工作到傍晚6点，然后草草吃一顿便饭后，再一头扎进工作中去，一干就到晚上9点、10点钟。很多员工甚至会工作到更晚。

  在不到20年的时间里，他们把一家只在当地小有名气的啤酒制造商博浪打造成了全世界啤酒行业的最大企业。而这之所以可以在一定程度上完成，得益于它的企业文化：精英管理、严控开销、努力工作，以及并不是任何一个人都能承受的巨大压力。由于不停重复，它几乎使人们的耳朵磨出了老茧，而雷曼则从始至终坚持将它贯彻到公司的经营中。没人享受特殊待遇，没人拥有特权。

  他们在收购了巴西的博浪啤酒之后，看到销售终端、分销体系没有效率，于是就向百威啤酒学习成功的经验。他们的思路是在整个世界范围内寻找最佳的经验和做法，然后加以效仿，持续不断地提高。跟着时间的积累，他们每一年都比上一年做得更好。

  长期来看，它能不断地自我改善，日积月累，做时间的朋友，这是一种很强大的能力。

  这不得不说沃尔顿的影响，当3G资本三个创始人见到他的第一面时，看到的是一个头戴棒球帽、坐在一辆皮卡车里的男人。车后座上放着一支狩猎步枪，并蹲着一条狗。当时贝托和雷曼都很惊讶。“一家实力强大的公司和一种简单的生活方式，正是他们所向往的。”

  有一次，沃尔顿和贝托来到里约热内卢的一家家乐福超市，他们拍照，用卡尺测量超市货架大小并记录产品分类，结果被安保人员以涉嫌“工业间谍”的名义关了起来。雷曼不得不致电家乐福巴西区CEO（此公司是加兰蒂亚银行的客户之一），请求释放两人。

  沃尔顿也是工作狂，而且那些和他一起工作的人也不得不表现出同样的工作激情。每周六的早上，他都会把经理们召集起来搞每周工作成果评估，并提前做好规划。在下达指令时，他从不闪烁其词。20世纪80年代中期，在一次这样的会议上，沃尔顿给他的员工设立了一个很有挑战性的赌局：若公司的税前毛利率超过8%（当时零售行业的中等水准仅为这一个数字的一半），他就在华尔街跳草裙舞。最终，公司达到了这个目标，沃尔顿只好认赌服输。1984年3月15日，马戏团来到美林总部前，65岁的沃尔顿穿着花草裙，脖子和头上都是花环，在三名的陪伴下，伴随夏威夷音乐，尴尬地摇摆。沃尔顿很害羞，但这不是因自己出了风头，更不是为了上报纸杂志图片。他跳舞是为了向他的“合伙人”证明，正如沃尔玛员工们所知，为了公司的扩张，他愿意做任何事情。

  “从很久以前我就明白，在公众面前表现虚荣并不是建立一个高效组织的最佳方式。”他说。

  1971年，雷曼和另外两个巴西人收购了一家破烂的小券商加兰蒂亚。经过几十年的苦干、智慧加运 气，把它变成了一家超级成功的投资银行。1997年，由于亚洲金融危机，加兰蒂亚差点翻船。1998年，它被迫以6.8亿美元卖给瑞信。之前，几个合伙人曾收购了巴西最大的啤酒公司博浪，还通过它吞并了老二南极洲啤酒，组成美洲饮料。2004年，它把自己卖给了总部在比利时的英特布鲁。由于后者股权分散，使巴西的三个合伙人有机会通过不断增持控制了全局。2008年，他们又成功并购了百威。三个合伙人还在美国成立了一家PE公司，名叫3G资本，专投美国公司。2010年，他们收购汉堡王；2013年，他们联手巴菲特，收购了亨氏食品公司。

  当企业家的眼界和胸襟高于企业目前的价值时，企业就会持续成长。3G资本的发展史完美地诠释了这一道理。当巴西啤酒行业的老大博浪停滞不前时，雷曼等人为它重新再启动发动机；当比利时英特布鲁躺在既往的成就上心满意足时，雷曼等人使之重新步入增长轨道；当百威在丰腴的美国市场上不思进取时，雷曼等人向其注入了强力的增长基因。

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